Wie schnell rechnet sich digitale Füllstandsmessung bei IBCs?

Die ehrliche Antwort lautet: Das hängt nicht allein von der eingesetzten Technik ab. Entscheidend ist, was sich durch die neuen Daten im täglichen Betrieb verändert.

Werden Nachbestellungen früher ausgelöst? Sinken Sicherheitsbestände? Drehen sich IBCs schneller? Müssen weniger Behälter neu angeschafft werden? Gibt es weniger Expresslieferungen? Und wie viel Zeit verbringen Mitarbeitende heute damit, Container zu suchen, Füllstände abzufragen und Excel-Listen abzugleichen?

Genau an diesen Stellen entsteht der wirtschaftliche Wert der IBC-Digitalisierung.

Die Packwise Smart Cap erfasst direkt am Container Daten zu Füllstand, Temperatur, Standort und Bewegung. Packwise Flow macht diese Informationen verfügbar, kann sie in bestehende Systeme integrieren und bei definierten Ereignissen Benachrichtigungen oder Folgeprozesse auslösen. So wird aus einem analogen IBC eine digitale Datenquelle für Bestandsmanagement, Logistik und Supply-Chain-Steuerung.

In diesem Beitrag gehen wir den ROI Schritt für Schritt durch. Ohne Finanzakrobatik, ohne Hardware-Preisliste und ohne versteckte Rechenannahmen.

Dafür verwenden wir zwei Modelle:

1. einen schnellen ROI-Check für einen Pilot mit 80 digitalisierten IBCs,
2. einen detaillierten Flotten-Business-Case für 350 IBCs.

Alle Parameter, Formeln und Annahmen werden vollständig offengelegt.

Wichtiger Hinweis: Sämtliche Eurobeträge in den beiden Rechenbeispielen sind fiktive Modellannahmen. Sie sind weder eine Packwise-Preisliste noch ein konkretes Angebot oder eine allgemeine Erfolgszusage. Die tatsächlichen Kosten und Potenziale hängen von der jeweiligen Flotte, den Prozessen, Behältertypen, Standorten, Integrationen und Zielen ab.

Die wichtigere Frage: Was kostet es, nicht zu digitalisieren?

Die Kosten einer Digitalisierung sind grundsätzlich sichtbar. Es gibt einmalige Projektkosten, laufende Betriebskosten und internen Aufwand für Einführung und Prozessanpassung.

Die Kosten einer nicht digitalisierten IBC-Flotte sind deutlich besser versteckt.

Sie verteilen sich beispielsweise auf:

• zu große Sicherheitsbestände,
• gebundenes Produktkapital,
• unnötig viele IBCs,
• verlorene oder nicht auffindbare Behälter,
• lange Standzeiten beim Kunden,
• manuelle Abstimmung,
• ungeplante Expresslieferungen,
• verspätete Nachbestellungen,
• Produktionsunterbrechungen und Stockouts.

Keine dieser Positionen trägt in der Buchhaltung den Namen „fehlende Füllstandsdaten“. Zusammen können sie dennoch einen erheblichen wirtschaftlichen Effekt haben.

Für bestehende Mehrwegflotten nennt Packwise unter anderem einen geringeren manuellen Nachverfolgungsaufwand, eine niedrigere Verlustrate, eine höhere Flottenauslastung und geringere Kosten für Container-Neuanschaffungen als relevante Anwendungsfelder. Umlauf- und Standzeiten können dabei als Supply-Chain-KPIs ausgewertet werden. 

Keine Hardware-Stückpreise – aber trotzdem eine vollständige Rechnung

Für eine ROI-Rechnung müssen keine Hardwarepreise pro Device öffentlich angegeben werden.

Mathematisch reicht es, mit zwei vollständigen Kostenblöcken zu arbeiten:

Einmalige Projektkosten

Dazu können technische Bereitstellung, Konfiguration, Einführung, Inbetriebnahme, Integration, Schulung und Rollout gehören. Im Business Case wird dafür ein Gesamtbetrag verwendet.

Laufende Projektkosten

Dazu können Plattformnutzung, Konnektivität, Datenverarbeitung, Support und weitere laufende Leistungen gehören. Auch hier genügt ein Gesamtbetrag pro Monat oder Jahr.

Die Aufteilung eines Angebots auf einzelne technische Komponenten ist für die ROI-Formel nicht erforderlich.

Entscheidend ist nur, dass sämtliche Kosten berücksichtigt werden und keine Position unbemerkt ausgeblendet wird.

ROI, Payback und Kapitalfreisetzung sind nicht dasselbe

Bei ROI-Rechnungen werden häufig verschiedene Effekte zu einer einzigen großen Zahl zusammengefasst. Das klingt eindrucksvoll, ist für eine belastbare Investitionsentscheidung aber wenig hilfreich.

Besser ist eine klare Trennung.

Die klassische ROI-Formel lautet:
ROI = (Gesamtnutzen − Gesamtkosten) ÷ Gesamtkosten × 100

Für einen einfachen Payback gilt:

Payback = einmalige Projektkosten ÷ monatlicher Nettonutzen

Der monatliche Nettonutzen ist dabei:

Monatlicher Nettonutzen = monatliche Bruttoeinsparung − laufende Projektkosten

Bei einem längeren Implementierungs- oder Ramp-up-Zeitraum muss dieser zusätzlich berücksichtigt werden.

Welche Daten brauchen Sie für einen belastbaren IBC-ROI?

Keine Sorge: Für eine erste Rechnung ist kein monatelanges Controlling-Projekt notwendig.

Viele Informationen sind bereits in Einkauf, Logistik, Finance, Customer Service oder Supply Chain Management vorhanden.

Daten zur Behälterflotte

Relevant sind vor allem:

• aktuelle Flottengröße,
• Wert beziehungsweise Wiederbeschaffungskosten eines IBC,
• Umläufe pro Jahr,
• durchschnittliche Umlaufdauer,
• Sicherheitsbestand,
• Verlustquote,
• Inspektions- und Wartungsintervalle.

Daten zum Produktbestand

Benötigt werden beispielsweise:

• Volumen eines IBC,
• durchschnittlicher Produktwert pro Liter,
• Standzeit voller oder teilgefüllter IBCs beim Kunden,
• erwartete Reduktion der Standzeit,
• Kapitalkostensatz des Unternehmens.

Daten zu den operativen Prozessen

Hierzu gehören:

• Zeitaufwand für Suche und Abstimmung,
• Vollkosten der beteiligten Mitarbeitenden,
• Anzahl ungeplanter Expresslieferungen,
• Mehrkosten je Expresslieferung,
• Reklamationen und Sonderprozesse,
• Kosten möglicher Stockouts oder Produktionsstopps.

Projektdaten

Für die Investitionsseite werden benötigt:

• einmalige Gesamtprojektkosten,
• laufende Projektkosten,
• interner Einführungsaufwand,
• erwarteter Ramp-up,
• Betrachtungszeitraum.

Damit steht das Grundgerüst.

Die wichtigsten Werttreiber der IBC-Digitalisierung

Nicht jede IBC-Flotte erzeugt ihren größten ROI an derselben Stelle. Bei einem Unternehmen dominieren Expresslieferungen, bei einem anderen die Kapitalbindung oder die Zahl verlorener Behälter.

Die folgenden Werttreiber bilden deshalb einen Baukasten. In einen konkreten Business Case gehören nur die Effekte, die tatsächlich relevant und plausibel nachweisbar sind.

1. Mehr Umläufe können den Flottenbedarf reduzieren

Ein IBC, der unnötig lange beim Kunden, auf einem Zwischenlager oder an einem unbekannten Standort steht, fehlt an anderer Stelle im Kreislauf.

Das Unternehmen reagiert darauf häufig mit zusätzlichen Behältern und einem größeren Sicherheitsbestand.

Werden Standort, Füllstand und Standzeiten sichtbar, können Rückholung, Wiederbefüllung und Nachschub genauer gesteuert werden. Dadurch kann dieselbe Liefermenge unter Umständen mit weniger Behältern bewegt werden.

Eine vereinfachte Berechnung lautet:

Operative IBCs heute = aktuelle Flotte × (1 − heutiger Sicherheitsbestand)

Operative IBCs im Ziel = operative IBCs heute × aktuelle Umläufe ÷ Ziel-Umläufe

Ziel-Flotte = operative IBCs im Ziel + Ziel-Sicherheitsbestand

Reduzierter Flottenbedarf = aktuelle Flotte − Ziel-Flotte

Der wirtschaftliche Wert entsteht anschließend auf zwei Ebenen:

• als vermiedene oder freigesetzte Investition in IBCs,
• als jährliche Kapitalkostenersparnis.

2. Weniger gebundenes Produktkapital

Ein voller IBC enthält nicht nur Material, sondern auch Kapital.

Bei einem Volumen von 1.000 Litern und einem Produktwert von zwei Euro pro Liter befinden sich in einem vollen IBC Waren im Wert von 2.000 Euro.

Stehen viele volle oder kaum genutzte Behälter lange beim Kunden, ist entsprechend viel Working Capital außerhalb des eigenen Werks gebunden.

Der Produktwert pro IBC lautet:

Produktwert pro IBC = IBC-Volumen × Produktwert pro Liter

Die Länge eines durchschnittlichen Umlaufs ergibt sich aus:

Zyklusdauer in Tagen = 365 ÷ Umläufe pro Jahr

Anschließend kann der Anteil der Zyklusdauer bestimmt werden, den ein IBC voll beim Kunden verbringt.

Produktkapital beim Kunden = Produktwert je IBC × operative IBCs × Standzeit beim Kunden ÷ Zyklusdauer

Wird die Standzeit reduziert, sinkt der durchschnittliche Produktbestand im Feld.

Dabei ist eine wichtige Unterscheidung notwendig:

Freigesetztes Produktkapital ist ein einmaliger Working-Capital-Effekt.

Kapitalkostenersparnis ist der daraus entstehende jährliche wirtschaftliche Nutzen.

3. Geringere Kapitalkosten der IBC-Flotte

Benötigt ein Unternehmen künftig weniger IBCs, muss entsprechend weniger Kapital in Behälter gebunden werden.

Bei 100 vermiedenen IBCs und einem Behälterwert von 2.500 Euro beträgt der Kapitaleffekt beispielsweise 250.000 Euro.

Bei einem Kapitalkostensatz von zehn Prozent ergibt sich daraus:

250.000 € × 10 % = 25.000 € jährliche Kapitalkostenersparnis

Ob dieser Wert intern als Finanzierungskosten, Opportunitätskosten oder Reduktion des Capital Employed bewertet wird, sollte gemeinsam mit Finance festgelegt werden.

4. Weniger verlorene Behälter

Ohne durchgängige Transparenz können IBCs an Kundenstandorten stehen bleiben, falsch zugeordnet werden oder vollständig aus dem Kreislauf verschwinden.

Die aktuellen jährlichen Verlustkosten lassen sich einfach berechnen:

Jährliche Verlustkosten = Flottengröße × Verlustquote × IBC-Wert

Für einen realistischen Business Case sollte anschließend eine Vermeidungsquote angesetzt werden:

Vermeidbarer Verlust = jährliche Verlustkosten × vermeidbarer Anteil

Eine Vermeidungsquote von 100 Prozent ist eine ambitionierte Modellannahme. Für konservative Berechnungen kann beispielsweise mit 50, 60 oder 80 Prozent gearbeitet werden.

5. Weniger Inspektions- und Wartungsereignisse

Eine kleinere Flotte verursacht weniger Inspektionen, Innenbehälterwechsel und Wartungsereignisse.

Bei einer Inspektion alle 2,5 Jahre gilt:

Jährliche Inspektionskosten = Flottengröße ÷ 2,5 × Kosten je Inspektion

Die Einsparung ergibt sich aus der Differenz zwischen heutiger Flotte und künftig benötigter Flotte.

Gleiches gilt für weitere periodische Austausch- oder Wartungsereignisse.

6. Weniger manueller Aufwand

Containerverwaltung ist häufig kein einzelner, sauber abgegrenzter Arbeitsplatz.

Der Aufwand verteilt sich auf Disposition, Logistik, Vertrieb, Customer Service, Einkauf und Buchhaltung.

Typische Tätigkeiten sind:

• fehlende IBCs suchen,
• Füllstände telefonisch oder per E-Mail abfragen,
• Listen aktualisieren,
• Rückholungen koordinieren,
• ERP-Daten mit der physischen Realität abgleichen,
• Kunden an Nachbestellungen erinnern.

Der wirtschaftliche Wert der Automatisierung lässt sich als frei werdende Kapazität berechnen:

Kapazitätswert = beteiligte FTE × Vollkosten je FTE × reduzierbarer Arbeitsanteil

Eine rechnerische Einsparung von 0,5 FTE bedeutet nicht automatisch, dass eine halbe Stelle entfällt.

Sie kann auch bedeuten, dass vorhandene Mitarbeitende mehr Kunden betreuen, weniger Überstunden leisten, schneller reagieren oder sich auf höherwertige Aufgaben konzentrieren können.

7. Weniger Expresslieferungen und Stockouts

Wird ein niedriger Bestand erst erkannt, sobald der Kunde anruft, bleibt häufig nur eine ungeplante Expresslieferung.

Mit kontinuierlichen Füllstandsdaten kann Nachschub früher geplant werden. Packwise Flow kann beispielsweise bei niedrigem Materialbestand Benachrichtigungen auslösen und Folgeprozesse wie Nachbestellungen oder Abholungen unterstützen. (Packwise)

Die Rechnung lautet:

Aktuelle Expresskosten = Expresslieferungen pro Jahr × Mehrkosten je Expresslieferung

Einsparung = aktuelle Expresskosten × erwartete Reduktion

Nicht automatisch enthalten sind die möglichen Folgekosten eines Stockouts, etwa Produktionsunterbrechungen oder Auswirkungen auf die Kundenbeziehung. Solche Effekte sollten nur dann monetarisiert werden, wenn belastbare Daten vorhanden sind.

Modellrechnung 1: Der schnelle ROI-Check für 80 digitalisierte IBCs

Die erste Rechnung eignet sich für eine frühe Budgetdiskussion oder einen Pilot.

Der Nutzen wird dabei noch nicht aus jeder einzelnen Prozessformel hergeleitet. Stattdessen wird ein monatlicher wirtschaftlicher Nutzen je digitalisiertem IBC angesetzt.

Das ist schnell und verständlich. Die Eingabewerte sollten später allerdings durch reale Pilotdaten ersetzt werden.

Alle Parameter der Modellrechnung

Die sechs Nutzenwerte sind ausdrücklich Eurobeträge je digitalisiertem IBC und Monat. Es handelt sich nicht um Prozentwerte.

Warum wird ein Realisierungsfaktor verwendet?

Nicht jedes theoretisch identifizierte Einsparpotenzial wird vollständig realisiert.

Der zugrunde liegende Schnellrechner verwendet deshalb einen degressiven Faktor:

Realisierungsfaktor = 0,55 + 0,45 × e^(−n ÷ 250)

Dabei steht n für die Zahl der digitalisierten IBCs.

Für 80 IBCs ergibt sich:

0,55 + 0,45 × e^(−80 ÷ 250)
= 0,8768
= 87,7 %

Der Faktor reduziert den theoretischen Nutzen von 41 Euro auf einen realisierten Modellnutzen von:

41 € × 87,7 % = 35,95 € je IBC und Monat

Dieser Faktor ist keine physikalische Gesetzmäßigkeit und kein allgemeiner Packwise-Benchmark. Er ist eine Modellannahme des Schnellrechners. In einem konkreten Business Case kann er durch eine eigene konservative Realisierungsquote ersetzt werden.

Schritt 1: Monatliche Bruttoeinsparung

35,95 € × 80 IBCs = 2.875,80 € pro Monat

Über 36 Monate ergibt sich:

2.875,80 € × 36 = 103.528,66 € Bruttonutzen

Gerundet sind das rund 103.529 Euro.

Schritt 2: Gesamtkosten über 36 Monate

Die einmaligen Projektkosten werden als vollständiger Gesamtbetrag angesetzt:

21.400 € einmalige Projektkosten

Die laufenden Projektkosten betragen:

560 € × 36 Monate = 20.160 €

Damit entstehen über den Betrachtungszeitraum:

21.400 € + 20.160 € = 41.560 € Gesamtkosten

Die einmaligen Kosten werden bewusst nicht nach technischen Einzelkomponenten aufgeschlüsselt. Für die ROI-Formel ist diese Aufteilung nicht erforderlich.

Schritt 3: Nettonutzen und ROI

103.528,66 € − 41.560 € = 61.968,66 € Nettonutzen

Der ROI beträgt:

61.968,66 € ÷ 41.560 € × 100
= 149,1 %

Ein ROI von 149,1 Prozent bedeutet: Zusätzlich zur Rückzahlung der eingesetzten Projektmittel entsteht über die betrachteten 36 Monate ein modellierter Überschuss von rund 61.969 Euro.

Schritt 4: Payback

Zunächst ziehen wir die laufenden Kosten von der monatlichen Bruttoeinsparung ab:

2.875,80 € − 560 € = 2.315,80 € monatlicher Nettonutzen

Anschließend werden die einmaligen Projektkosten durch diesen Wert geteilt:

21.400 € ÷ 2.315,80 € = 9,2 Monate

Ergebnis der ersten Modellrechnung

Wie ist dieses Ergebnis einzuordnen?

Das Ergebnis sieht attraktiv aus. Es basiert jedoch auf zwei Annahmen, die unbedingt geprüft werden müssen:

Erstens wird angenommen, dass der volle modellierte Nutzen bereits ab dem ersten Monat entsteht.

Zweitens beruhen die 41 Euro je IBC und Monat auf eingegebenen Nutzenwerten und nicht auf einer vollständigen Bottom-up-Prozessrechnung.

Der schnelle Check eignet sich daher gut für einen ersten Pilot-Case. Für eine größere Rollout-Entscheidung sollte der Nutzen anschließend aus konkreten operativen Werttreibern hergeleitet werden.

Genau das macht die zweite Modellrechnung.

Modellrechnung 2: Der detaillierte Flotten-Business-Case für 350 IBCs

In der zweiten Rechnung wird der Nutzen nicht pauschal je IBC angesetzt.

Stattdessen berechnen wir einzeln:

• den reduzierten Flottenbedarf,
• freigesetztes Produktkapital,
• geringere Kapitalkosten,
• vermiedene Behälterverluste,
• reduzierte Inspektionskosten,
• frei werdende Personalkapazität,
• vermiedene Expresskosten.

Das Modell bezieht sich auf einen geschlossenen Mehrwegkreislauf und unterstellt, dass der zu bewältigende Produktdurchsatz gleich bleibt.

Vollständige Parameterübersicht

Flotten- und Produktparameter

Umlauf- und Bestandsparameter

Verlust-, Wartungs- und Personalparameter

Express- und Projektparameter

Die einmaligen Projektkosten werden im bereitgestellten Modell vereinfacht als 0,9-facher Wert der jährlichen FTE-Kosten angesetzt:

0,9 × 60.000 € = 54.000 €

Das ist lediglich eine modellinterne Pauschale und ausdrücklich keine allgemeine Packwise-Preisformel.

Schritt 1: Operative IBCs in der heutigen Flotte

Der aktuelle Sicherheitsbestand beträgt 15 Prozent:

350 × 15 % = 52,5 Sicherheits-IBCs

Damit sind heute operativ im Umlauf:

350 − 52,5 = 297,5 operative IBCs

Oder direkt:

350 × (1 − 15 %) = 297,5

Schritt 2: Operative IBCs im Zielzustand

Die Zahl der Umläufe soll von 4,5 auf 7 steigen.

Bei gleichem Durchsatz ergibt sich:

297,5 × 4,5 ÷ 7 = 191,25 operative IBCs

Je schneller ein Behälter den Kreislauf durchläuft, desto weniger operative Behälter werden für denselben Durchsatz benötigt.

Schritt 3: Ziel-Sicherheitsbestand

Im Modell wird der Ziel-Sicherheitsbestand als fünf Prozent der Ausgangsflotte berechnet:

350 × 5 % = 17,5 IBCs

Damit ergibt sich eine rechnerische Ziel-Flotte von:

191,25 + 17,5 = 208,75 IBCs

Schritt 4: Rechnerisch reduzierter Flottenbedarf

350 − 208,75 = 141,25 IBCs

Im operativen Alltag würde selbstverständlich auf ganze Behälter gerundet. Der Dezimalwert ist für eine finanzielle Durchschnittsrechnung dennoch verwendbar.

Schritt 5: Vermiedene beziehungsweise freigesetzte IBC-Investition

141,25 × 2.500 € = 353.125 €

Dieser Betrag ist kein jährlich wiederkehrender Ertrag.

Er beschreibt eine einmalige Kapitalwirkung:

• Bei einer wachsenden Flotte können künftige Anschaffungen vermieden werden.
• Bei einer bestehenden Flotte können überschüssige IBCs anderweitig eingesetzt oder möglicherweise verkauft werden.
• Bei geleasten oder finanzierten Assets können sich andere Effekte ergeben.

Ein sofortiger Liquiditätszufluss entsteht nur, wenn die überschüssigen Assets tatsächlich wirtschaftlich verwertet werden können.

Schritt 6: Jährliche Kapitalkostenersparnis der Flotte

Bei einem Kapitalkostensatz von zehn Prozent ergibt sich:

353.125 € × 10 % = 35.312,50 € pro Jahr

Gerundet sind das 35.313 Euro.

Schritt 7: Aktuelles Produktkapital beim Kunden

Der Wert eines vollen IBC beträgt:

1.000 Liter × 2 € = 2.000 €

Die aktuelle durchschnittliche Zyklusdauer beträgt:

365 ÷ 4,5 = 81,11 Tage

Der Anteil des Zyklus, den ein IBC voll beim Kunden verbringt, beträgt:

10,5 ÷ 81,11 = 12,95 %

Damit ergibt sich:

2.000 € × 297,5 operative IBCs × 12,95 %
= 77.023,97 € aktuelles Produktkapital beim Kunden

Schritt 8: Produktkapital im Zielzustand

Die Standzeit soll um 50 Prozent sinken:

10,5 Tage × (1 − 50 %) = 5,25 Tage

Die neue Zyklusdauer bei sieben Umläufen beträgt:

365 ÷ 7 = 52,14 Tage

Der Anteil der Zyklusdauer beim Kunden beträgt damit:

5,25 ÷ 52,14 = 10,07 %

Das Produktkapital im Zielzustand liegt bei:

2.000 € × 191,25 operative IBCs × 10,07 %
= 38.511,99 €

Freigesetzt werden somit:

77.023,97 € − 38.511,99 €
= 38.511,99 € Produktkapital

Schritt 9: Jährlicher Kapitalkosteneffekt des Produktbestands

38.511,99 € × 10 %
= 3.851,20 € pro Jahr

Auch hier gilt:

Die 38.512 Euro sind der einmalige Working-Capital-Effekt. Die 3.851 Euro sind der jährlich bewertete Kapitalkosteneffekt.

Schritt 10: Vermeidung von IBC-Verlusten

Bei einer Verlustquote von vier Prozent gehen rechnerisch verloren:

350 × 4 % = 14 IBCs pro Jahr

Bei einem Wert von 2.500 Euro je IBC entstehen:

14 × 2.500 € = 35.000 € Verlustkosten pro Jahr

Das Modell setzt eine Vermeidungsquote von 100 Prozent an und bewertet daher die vollständigen 35.000 Euro als Einsparung.

Das ist eine ambitionierte Annahme.

Würde stattdessen nur ein vermeidbarer Anteil von 60 Prozent angesetzt, läge der jährliche Wert bei:

35.000 € × 60 % = 21.000 €

Dieser Parameter sollte im konkreten Business Case deshalb besonders sorgfältig geprüft werden.

Schritt 11: Inspektions- und Wartungskosten

Die aktuellen jährlichen Inspektionskosten betragen:

350 ÷ 2,5 × 200 € = 28.000 €

Für die Ziel-Flotte ergeben sich:

208,75 ÷ 2,5 × 200 € = 16.700 €

Die jährliche Einsparung beträgt:

28.000 € − 16.700 € = 11.300 €

Die Kosten für einen Innenbehälterwechsel sind im Beispiel mit null Euro angesetzt. Deshalb entsteht aus dieser Position keine zusätzliche Einsparung.

Schritt 12: Frei werdende Personalkapazität

Aktuell wird eine Vollzeitkapazität mit jährlichen Vollkosten von 60.000 Euro angesetzt.

Davon sollen 50 Prozent des Aufwands reduziert werden:

1 FTE × 60.000 € × 50 %
= 30.000 € pro Jahr

Dieser Betrag ist zunächst ein Kapazitätswert.

Er wird erst dann zu einer direkten Cash-Einsparung, wenn tatsächlich externe Kosten, Überstunden, Neueinstellungen oder Personalaufwand vermieden werden. Wird die Zeit stattdessen für wertschöpfendere Aufgaben genutzt, entsteht der Nutzen in Form zusätzlicher Produktivität.

Schritt 13: Reduktion der Expresslieferungen

Die aktuellen jährlichen Mehrkosten betragen:

30 Expresslieferungen × 1.000 €
= 30.000 €

Bei einer Reduktion um 80 Prozent ergibt sich:

30.000 € × 80 %
= 24.000 € Einsparung pro Jahr

Die jährlichen Bruttoeinsparungen im Überblick

Die exakte ungerundete Summe beträgt 139.463,70 Euro.

Schritt 14: Jährlicher Nettonutzen

Von den Bruttoeinsparungen werden die laufenden Gesamtprojektkosten abgezogen:

139.463,70 € − 54.600 €
= 84.863,70 € jährlicher Nettonutzen

Gerundet sind das:

84.864 € pro Jahr

Schritt 15: Payback ab Projektstart

Das Modell arbeitet konservativ mit einem vollständigen Implementierungsjahr, in dem noch keine Einsparungen entstehen.

Im ersten Jahr fallen an:

54.000 € einmalige Projektkosten

• 54.600 € laufende Projektkosten
  = 108.600 €

Ab dem zweiten Jahr beträgt der jährliche Nettonutzen 84.863,70 Euro.

Der Payback ab Projektstart lautet damit:

1 Jahr + 108.600 € ÷ 84.863,70 €
= 2,28 Jahre

Der Break-even wird also nach rund zwei Jahren und drei Monaten erreicht.

Schritt 16: Drei-Jahres-ROI

Über drei Projektjahre entstehen folgende Kosten:

54.000 € + 3 × 54.600 €
= 217.800 € Gesamtkosten

Da im ersten Jahr noch kein Nutzen angesetzt wird, entstehen nur in den Jahren zwei und drei Bruttoeinsparungen:

2 × 139.463,70 €
= 278.927,40 € Gesamtnutzen

Der Nettonutzen beträgt:

278.927,40 € − 217.800 €
= 61.127,40 €

Der Drei-Jahres-ROI liegt damit bei:

61.127,40 € ÷ 217.800 € × 100
= 28,1 %

Schritt 17: Fünf-Jahres-ROI

Über fünf Jahre entstehen:

54.000 € + 5 × 54.600 €
= 327.000 € Gesamtkosten

Bei einem vollen Implementierungsjahr entstehen in vier Jahren operative Einsparungen:

4 × 139.463,70 €
= 557.854,80 € Gesamtnutzen

Der Nettonutzen beträgt:

557.854,80 € − 327.000 €
= 230.854,80 €

Damit ergibt sich:

230.854,80 € ÷ 327.000 € × 100
= 70,6 % Fünf-Jahres-ROI

Einmalige Kapitalwirkung

Zusätzlich zum operativen ROI weist das Modell zwei einmalige Kapitalwirkungen aus:

Diese 391.637 Euro werden bewusst nicht noch einmal als operativer Ertrag in den ROI eingerechnet.

Dadurch wird vermieden, dass dieselben wirtschaftlichen Effekte doppelt bewertet werden.

Ergebnis der zweiten Modellrechnung

Was die beiden Modellrechnungen voneinander unterscheidet

Die erste Rechnung ist schnell.

Sie beantwortet die Frage:

Wie sieht der ROI aus, wenn wir den monatlichen Nutzen je digitalisiertem IBC bereits ungefähr kennen?

Die zweite Rechnung ist erklärbarer.

Sie beantwortet die Frage:

Aus welchen konkreten operativen Verbesserungen entsteht der wirtschaftliche Nutzen?

In der Praxis ergänzen sich beide Modelle.

Zu Beginn kann mit einem schnellen Check gearbeitet werden. Im Pilot werden reale Daten gesammelt. Anschließend wird der Business Case mit gemessenen Standzeiten, Umläufen, Verbrauchsprofilen und Prozesskosten aufgebaut.

Welche Annahmen beeinflussen das Ergebnis am stärksten?

Ein ROI-Rechner sieht präzise aus. Sein Ergebnis ist aber nur so belastbar wie die Eingabewerte.

Besonders sensibel sind meist die folgenden Parameter.

Ziel-Umläufe pro Jahr

Der Schritt von 4,5 auf 7 Umläufe hat im zweiten Modell einen erheblichen Einfluss auf den benötigten Flottenbestand.

Ein solches Ziel sollte nicht nur aus einem Wunschwert bestehen. Es sollte anhand tatsächlicher Standzeiten, Rückführungsprozesse, Reinigungskapazitäten und Kundenstrukturen geprüft werden.

Verlustvermeidung

Das Modell setzt eine vollständige Vermeidung der aktuellen Verlustkosten an.

Das ist offen ausgewiesen, aber ambitioniert. Für einen konservativen Fall sollte mit einer niedrigeren Vermeidungsquote gerechnet werden.

Personalkapazität

Frei werdende Zeit ist nicht automatisch eine direkte Einsparung.

Finance sollte entscheiden, ob der Effekt als Cash-Einsparung, vermiedene Neueinstellung, Kapazitätsgewinn oder Produktivitätsnutzen bewertet wird.

Ramp-up

Das zweite Modell setzt ein vollständiges Jahr ohne Nutzen an. Das ist konservativ.

In manchen Projekten können erste Effekte bereits früher entstehen. In anderen dauert es länger, bis Prozesse, Verantwortlichkeiten und Integrationen vollständig angepasst sind.

Laufende Projektkosten

Für die finale Investitionsentscheidung müssen die tatsächlichen laufenden Gesamtprojektkosten aus dem individuellen Angebot eingesetzt werden.

Genau deshalb wird kein öffentlicher Hardware-Stückpreis benötigt.

Welche Vorteile werden im Modell noch nicht monetarisiert?

Nicht jeder relevante Vorteil lässt sich sofort seriös in Euro ausdrücken.

Typische zusätzliche Effekte sind:

• geringeres Stockout-Risiko,
• höhere Versorgungssicherheit,
• bessere Verbrauchsprognosen,
• präzisere Disposition,
• automatisierte Nachbestellung,
• bessere Kundengespräche auf Basis realer Daten,
• nachvollziehbare Temperatur- und Bewegungsverläufe,
• bessere Planung von Rückholung und Reinigung,
• zusätzliche Daten für ESG- und Kreislaufwirtschaftsberichte.

Packwise Flow bildet den Zustand der Container digital ab, stellt Informationen zu Füllstand, Temperatur und Standort bereit und unterstützt die Analyse, Optimierung und Automatisierung von Supply-Chain-Prozessen. Daten können außerdem für gemeinsame Prozesse mit Kunden oder Partnern genutzt werden. (Packwise)

Diese Vorteile gehören in die Entscheidungsunterlage. Sie sollten jedoch erst dann mit einem Eurobetrag versehen werden, wenn es eine nachvollziehbare Datengrundlage gibt.

Ein offen ausgewiesener qualitativer Nutzen ist glaubwürdiger als eine frei erfundene Einsparung.

So wird aus einer Modellrechnung ein belastbarer Business Case

1. Eine Baseline festhalten

Vor dem Pilot sollten die wichtigsten Ausgangswerte dokumentiert werden:

• aktuelle Umläufe,
• Standzeiten,
• Sicherheitsbestand,
• Expresslieferungen,
• Verlustquote,
• manueller Aufwand,
• Flottengröße,
• Produktbestand im Feld.

Ohne Baseline lässt sich später kaum feststellen, welche Verbesserung tatsächlich durch die Digitalisierung entstanden ist.

2. Einen klaren Pilotumfang wählen

Ein guter Pilot braucht:

• einen definierten Behältertyp,
• eine ausgewählte Kundengruppe oder Region,
• einen klaren operativen Schmerz,
• einen messbaren KPI,
• einen festgelegten Auswertungszeitraum.

Ein Pilot mit 80 IBCs kann beispielsweise auf Expresslieferungen, Standzeiten oder manuelle Bestandsabfragen fokussieren.

3. Drei Szenarien rechnen

Eine einzelne Zahl erzeugt schnell Scheingenauigkeit.

Besser sind drei Varianten:

Konservatives Szenario:
Niedrige Realisierungsquoten, längerer Ramp-up und nur sicher nachweisbare Effekte.

Realistisches Szenario:
Erwartete Verbesserungen auf Basis von Pilotdaten und Prozessanalyse.

Ambitioniertes Szenario:
Vollständiger Rollout, hohe Prozessakzeptanz und weitgehende Automatisierung.

Eine gute Investitionsentscheidung sollte nicht nur im ambitionierten Szenario funktionieren.

4. Doppelzählungen vermeiden

Besondere Vorsicht ist bei Kapitalwirkungen notwendig.

Eine vermiedene Behälterinvestition kann als einmaliger Effekt ausgewiesen werden. Zusätzlich können sich jährlich geringere Kapitalkosten ergeben.

Beides darf dargestellt werden. Es muss aber sauber getrennt bleiben.

Gleiches gilt für Personalaufwand, Prozesskosten und Produktivität. Dieselbe eingesparte Arbeitsstunde darf nicht in mehreren Kategorien auftauchen.

5. Modellwerte durch reale Daten ersetzen

Nach einem Pilot sollten möglichst viele Annahmen durch gemessene Werte ersetzt werden:

• reale Standzeiten,
• echte Füllstandsverläufe,
• tatsächliche Verbrauchsgeschwindigkeit,
• konkrete Zahl vermiedener Expresslieferungen,
• nachgewiesene Zeitersparnis,
• veränderte Umlaufzahl,
• tatsächliche Rückführungsdauer.

Damit entwickelt sich der Rechner von einer Schätzung zu einem belastbaren Business Case.

Häufige Fragen zum ROI der IBC-Digitalisierung

Kann der ROI ohne einen Hardwarepreis je Device berechnet werden?

Ja.

Für die ROI-Formel genügt die gesamte Anfangsinvestition beziehungsweise der vollständige einmalige Projektkostenblock.

ROI = (Gesamtnutzen − Gesamtkosten) ÷ Gesamtkosten × 100

Wie sich die einmaligen Projektkosten intern auf einzelne technische oder organisatorische Bestandteile verteilen, ist mathematisch nicht relevant.

Warum werden im Beitrag trotzdem Projektkosten genannt?

Ohne Kosten kann kein ROI berechnet werden.

Die genannten einmaligen und laufenden Gesamtbeträge sind deshalb fiktive Modellannahmen. Sie dienen ausschließlich dazu, die Rechenmethode zu erklären.

Für einen konkreten Business Case werden sie durch die vollständigen Projektkosten aus einem individuellen Angebot ersetzt.

Ist freigesetztes Kapital dasselbe wie eine jährliche Einsparung?

Nein.

Freigesetztes Produkt- oder Behälterkapital ist zunächst ein einmaliger Bilanz- beziehungsweise Working-Capital-Effekt.

Die daraus resultierende jährliche Kapitalkostenersparnis ist ein wiederkehrender wirtschaftlicher Effekt.

Beide Größen sollten getrennt dargestellt werden.

Ist eine FTE-Einsparung automatisch eine Personalkosteneinsparung?

Nein.

Eine reduzierte Arbeitsbelastung kann unterschiedliche wirtschaftliche Wirkungen haben:

• weniger externe Unterstützung,
• weniger Überstunden,
• eine vermiedene Neueinstellung,
• mehr betreute Kunden,
• schnellere Prozesse,
• mehr Zeit für höherwertige Aufgaben.

Der Effekt sollte gemeinsam mit Finance und den betroffenen Fachbereichen bewertet werden.

Wie schnell kann sich IBC-Digitalisierung amortisieren?

Das hängt von den heutigen Ineffizienzen, dem Projektumfang, dem Produktwert und dem Ramp-up ab.

Im schnellen Modell dieses Beitrags liegt der Payback bei 9,2 Monaten. Im konservativeren Flottenmodell mit einem vollständigen Implementierungsjahr liegt er bei 2,28 Jahren.

Beide Werte sind Ergebnisse der offengelegten Modellannahmen und keine allgemeine Garantie.

Muss die gesamte IBC-Flotte sofort digitalisiert werden?

Nein.

Ein Pilot kann mit einer ausgewählten Teilflotte beginnen. Entscheidend ist, dass sie für den gewünschten Use Case repräsentativ ist.

Eine Hochrechnung auf die Gesamtflotte sollte erst erfolgen, wenn Kundenstruktur, Produkte, Standzeiten und Prozesse ausreichend vergleichbar sind.

Können bestehende IBCs digitalisiert werden?

Die Packwise Smart Cap ist für die Nachrüstung bestehender Behälterflotten ausgelegt. Packwise nennt unter anderem Kunststoff-IBC, Edelstahl-IBC, Tankcontainer und stationäre Tanks als Einsatzbereiche. (Packwise)

Schlussbetrachtung: Der ROI entsteht nicht am Sensor, sondern im Prozess

Digitale Füllstandsmessung liefert zunächst Daten.

Sie zeigt, wie voll ein IBC ist, wo er steht, wie lange er dort bleibt und wie sich sein Inhalt verändert.

Der wirtschaftliche Nutzen entsteht jedoch erst im nächsten Schritt:

• wenn aus einem niedrigen Füllstand eine rechtzeitige Nachbestellung wird,
• wenn aus einer langen Standzeit eine gezielte Rückholung wird,
• wenn aus einer unbekannten Position ein auffindbarer IBC wird,
• wenn aus einer größeren Umlaufzahl ein geringerer Flottenbedarf wird,
• wenn aus manuellen Listen ein automatisierter Prozess wird.

Genau deshalb sollte ein ROI-Business-Case nicht mit einer möglichst großen Einsparungszahl beginnen.

Er sollte mit den tatsächlichen Prozessen beginnen.

Wo fehlt heute Transparenz? Welche Entscheidung wird dadurch zu spät getroffen? Welcher Aufwand entsteht daraus? Und welche Veränderung ist durch digitale Füllstands- und Standortdaten realistisch erreichbar?

Ein guter Business Case macht jede Annahme sichtbar. Er trennt einmalige Kapitalwirkungen von laufenden Einsparungen. Er unterscheidet Cash-Effekte von frei werdender Kapazität. Und er zeigt nicht nur ein optimistisches Ergebnis, sondern auch, was in einem konservativen Szenario passiert.

Die beiden Modellrechnungen dieses Beitrags zeigen deshalb nicht, wie hoch der ROI jeder IBC-Digitalisierung automatisch ist.

Sie zeigen, wie er nachvollziehbar berechnet werden kann.

Lassen Sie uns Ihre Zahlen gemeinsam durchgehen

Jede IBC-Flotte ist anders. Deshalb laden wir Sie herzlich zu einem persönlichen Gespräch ein.

Unverbindlich, transparent und ohne Black Box.

Gemeinsam betrachten wir die Parameter, die für Ihre Flotte wirklich relevant sind:

• Flottengröße und Behälterwert,
• Umläufe und Standzeiten,
• Sicherheitsbestände,
• Produktwert und Kapitalbindung,
• Verlust- und Wartungskosten,
• manueller Verwaltungsaufwand,
• Expresslieferungen,
• einmalige und laufende Gesamtprojektkosten,
• realistischer Ramp-up.

Sie sehen dabei nicht nur das Ergebnis. Sie sehen jede Annahme, jede Formel und jeden Rechenschritt. Werte können gemeinsam hinterfragt, angepasst und in einem konservativen, realistischen und ambitionierten Szenario betrachtet werden.

Und auch das gehört für uns zu einer transparenten Beratung: Sollte ein angenommener Effekt nicht belastbar sein, gehört er nicht in den ROI.

So entsteht kein theoretischer Verkaufs-Case, sondern eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage für Ihre IBC-Flotte.

Wir freuen uns darauf, Sie und Ihre Prozesse persönlich kennenzulernen und gemeinsam herauszufinden, welchen wirtschaftlichen Wert digitale Füllstandsmessung in Ihrer Supply Chain tatsächlich schaffen kann.

Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit Packwise – persönlich, offen und auf Basis Ihrer eigenen Zahlen. 

Packwise – Making Containers Intelligent.